Parabolanoi

Gran parte de mi trabajo como entrenador ejecutivo e instructor en la Escuela de Postgrado de Negocios de Stanford implica ayudar a las personas a mejorar sus habilidades para proporcionar comentarios de manera más efectiva. Es una habilidad crítica, especialmente para ambos líderes en organizaciones planas donde dar órdenes es generalmente contraproducente y para cualquier persona que necesite manejarse hacia arriba o cruzando influyendo en sus jefes o compañeros. Y es un tema sobre el que he escrito extensamente, no solo en publicaciones en mi sitio y en HBR.org, sino también en el Guía de HBR para entrenar a sus empleados.

Pero un intercambio reciente con mi colega y ex estudiante de Stanford Anamaria Nino-Murcia me hizo darme cuenta de que he estado descuidando la otra mitad de esta ecuación: Cómo recibir retroalimentación de manera más eficaz.

En primer lugar, debemos reconocer que recibir comentarios es intrínsecamente una experiencia estresante. Como Sheila Heen y Douglas Stone escribieron en « Encuentra el Coaching en la Crítica» en el número de enero-febrero de HBR, «Incluso cuando sabes que [la retroalimentación es] esencial para tu desarrollo y confías en que la persona que la entrega quiere que tengas éxito, puede activar desencadenantes psicológicos. Es posible que te sientas mal juzgado, mal utilizado y, a veces, amenazado hasta tu núcleo». Y esto es cierto incluso en organizaciones que permiten la retroalimentación, y es aún peor en entornos donde la retroalimentación es poco frecuente y sorprendente.

Como especie, hemos desarrollado una «respuesta a amenazas», una cascada de eventos fisiológicos, emocionales y cognitivos que ocurren cuando percibimos un conflicto. Normalmente nos referimos a este conjunto de reacciones como una respuesta de lucha, vuelo o congelación. Investigaciones recientes en neurociencia han demostrado que nuestros cerebros y cuerpos pueden responder a ciertas situaciones interpersonales de la misma manera que reaccionamos ante amenazas literales a nuestra seguridad física. Los psicólogos se refieren a estas experiencias como «amenazas sociales».

El entrenador ejecutivo David Rock llevó a cabo un amplio estudio de la investigación relevante y desarrolló el Modelo FANDA [PDF] para ayudar a identificar dinámicas interpersonales que pueden desencadenar una amenaza social. Lo que llama la atención es cuántas de estas dinámicas están presentes en una conversación típica de retroalimentación:

Estado: La retroalimentación a menudo proviene de líderes y gerentes que ocupan una posición de mayor estatus en la relación. Y cuando la retroalimentación proviene de un compañero o subordinado, puede interpretar sus comportamientos como la suposición temporal de un rol de estatus superior.

Certeza: Es posible que sepa poco sobre el contenido de los comentarios, especialmente en una organización o una relación en la que rara vez se ofrecen comentarios. Incluso si tienes una idea de lo que va a ser la conversación, no puedes estar seguro de su contenido específico.

Autonomía: Es posible que te sientas obligado a participar en la conversación, especialmente si un gerente la ha iniciado. Y la creciente prevalencia de una «cultura rica en retroalimentación» (que he ayudado a promover) puede hacer que te sientas obligado a participar en una conversación de retroalimentación en cualquier momento que alguien quiera tener una. Esto hace que su participación se sienta menos como una elección.

Relación: Al igual que con el estado, cuando alguien está proporcionando retroalimentación usted puede percibirlo como asumiendo temporalmente un papel más distante, lo que resulta en una disminución de la sensación de conexión personal o cercanía.

Equidad: Es posible que consideres que los comentarios son injustos, especialmente si el que da los comentarios hace suposiciones inexactas sobre los motivos detrás de tu comportamiento (como suelen hacerlo).

Estas dinámicas pueden desencadenar una amenaza social en cada uno de nosotros. Cuando nos encontramos con personas de estatus superior, cuando experimentamos incertidumbre, cuando sentimos menos autonomía o libertad de elección, cuando nos sentimos menos conectados con quienes nos rodean, y cuando creemos que algo es injusto, tenemos más probabilidades de experimentar una amenaza social. ¡No es de extrañar que la retroalimentación pueda ser tan estresante!

Con este contexto en mente, aquí están las claves para recibir comentarios de manera más eficaz.

Reformular la experiencia: Por el momento, puedes usar el modelo SCARF de Rock para entender mejor lo que está sucediendo, y emplear tu conciencia de esas dinámicas para disminuir tu sentido de amenaza social. Se trata de una técnica psicológica de larga data derivada de la terapia cognitivo-conductual conocida como reevaluación cognitiva o, más simplemente, reformulación. Psicólogos como James Gross y Rebecca Ray de Stanford y Kevin Ochsner de Columbia han demostrado que la reformulación puede reducir los niveles de estrés y aumentar nuestras habilidades para manejar las emociones negativas.

En el contexto de una conversación de retroalimentación, debe recordarse lo siguiente:

Su percepción de que la retroalimentación es amenazante está arraigada en dinámicas neurológicas y psicológicas claramente entendidas. El sensación de ser amenazado no implica automáticamente que se esté enfrentando a una amenaza literal.

La persona que te proporciona comentarios no está necesariamente asumiendo una posición de estatus superior o de ejercer su estatus sobre ti. En la mayoría de los casos, sus intenciones son simplemente ayudar a mejorar, incluso si lo están haciendo de manera ineficaz.

Incluso si se siente obligado a participar en la conversación, son tomar la decisión de responder a esa presión, y hacer tener algo de agencia.

Si sientes que la valoración es injusta, ten en cuenta que es posible que estés malentendiendo los motivos del que da la valoración. Y pueden haber hecho algunas suposiciones equivocadas sobre ti también. Si este es el caso, intente indicar sus verdaderas intenciones y señale cómo difieren de lo que ha asumido el donante de comentarios.

Tenga en cuenta que la reformulación tiene sus límites, y su capacidad de retroalimentación es finita. En ciertos momentos no podrás comprender completamente los comentarios de la otra persona, o te distraerás con tu propio monólogo interno, o simplemente te sentirás abrumado o inundado de diversas emociones. Estas son señales de que has absorbido toda la retroalimentación que puedes en este momento. Cuando esto suceda, debe pausar la conversación para que pueda dar sentido a lo que ha escuchado hasta ahora, y aceptar continuar sólo después de haber tenido la oportunidad de reflexionar.

Construya la relación: Con el tiempo, puede desarrollar relaciones más estrechas y generar confianza con las personas que probablemente le darán comentarios. Esto te ayudará a sentirte más cómodo.

El trabajo de John Gottman, psicólogo social de la Universidad de Washington y experto en relaciones, sugiere que los siguientes pasos pueden ayudar:

Comparta más información personal sobre usted mismo para que usted y el donante de comentarios se familiaricen más entre sí. Podrías hacer esto en una comida, por supuesto, pero eso no siempre es posible. Al comienzo de la conversación de comentarios, tómate unos segundos para revelar cómo te sientes antes de meterte en el negocio en cuestión.

Expresar más aprecio, incluso por pequeños gestos. Tendemos a minimizar los signos de apreciación en nuestras relaciones de trabajo porque asumimos que la otra persona sabe cómo nos sentimos, o tememos que nuestra apreciación sea malinterpretada. Como consecuencia, perdemos oportunidades de generar sentimientos positivos y establecer cercanía, cualidades que tienden a hacer que las conversaciones de retroalimentación sean menos estresantes.

Observe cuando la otra persona está buscando su atención — esto puede ser tan obvio como una invitación a almorzar y tan sutil como una mirada que busca hacer contacto visual — y responder a estas «ofertas». Es posible que no pueda cumplir la necesidad de la otra persona de su atención enfocada en un momento dado, pero simplemente reconociendo puede ayudar a construir una relación más profunda y más conectada.

Desarrollar una cultura rica en retroalimentación: Aunque hay mucho que podemos hacer individualmente y en nuestras relaciones de trabajo para mejorar la experiencia, el proceso de dar y recibir comentarios siempre estará fuertemente influenciado por la cultura organizacional circundante. Debemos esforzarnos por crear una cultura en el que las conversaciones de retroalimentación son menos estresantes para todos los miembros de la organización. Entre otros pasos, esto implica dar y recibir retroalimentación con más frecuencia para que se convierta en un aspecto normal de la vida organizacional, haciendo que sea aceptable posponer las conversaciones de retroalimentación hasta un mejor momento, y asegurar que los líderes superiores caminen la charla ofreciendo e invitando comentarios directos sobre un base.

A menudo escuchamos que la retroalimentación es « un regalo» o «el desayuno de campeones». No estoy en desacuerdo con esos sentimientos, pero he dejado de usar esas frases porque no reconocen lo difícil que puede ser la experiencia de recibir comentarios. Esto puede llevarnos a ignorar nuestros niveles de estrés en las conversaciones de retroalimentación, o, peor aún, sentirnos obligados a endurecerlo incluso cuando estamos angustiados más allá del punto del aprendizaje efectivo. (Como neurólogo certificado por la junta y profesor de escuela media Judy Willis ha escrito: «[W] el estrés activa los filtros afectivos del cerebro… el proceso de aprendizaje se detiene.»)

Soy un creyente confirmado en el valor de empujarnos fuera de nuestras zonas de confort para crecer, y la retroalimentación es un elemento esencial en ese proceso. Pero debemos entrar en estas conversaciones con un entendimiento profundo de cómo respondemos al estrés, un plan para controlar nuestros niveles de estrés y una conciencia de cuándo nos estresamos demasiado para absorber retroalimentación y aprender de él. Es una certeza que encontraremos algunos comentarios mal entregados que hacen que una experiencia estresante sea aún más angustiosa, por lo que necesitamos prepararnos para recibir algunos comentarios difíciles en el momento y esforzarnos por hacer que nuestras relaciones de trabajo y culturas organizacionales sean más seguras, más confiables y más fácil de hacer comentarios.

Ed Batista

“No podemos simplemente sentarnos y esperar a que se nos brinden comentarios, particularmente cuando estamos en un rol de liderazgo. Si queremos que la retroalimentación arraigue en la cultura, debemos solicitarla explícitamente.”

Ed Batista

“Para ser más efectivos y realizados en el trabajo, las personas necesitan una comprensión profunda de su impacto en los demás y la medida en que están logrando sus objetivos en sus relaciones laborales. La retroalimentación directa es la forma más eficiente de recopilar esta información y aprender de ella.”

Ed Batista